Ролл из топора

Холдинг Food Retail Group Основан в 2003 г. в Санкт-Петербурге Михаилом Тевелевым и Евгением Кадомским, до 2010 г. носил название «ПСК-холдинг». Сегодня у холдинга во владении и управлении сеть «Две палочки» (26 ресторанов в Петербурге, 14 в Москве), сеть «Марчелли'э» (восемь точек в Петербурге и одна в Москве), одиночные рестораны «Библиотека», «Шатер», Cafe Berlin, «Длинный хвост», «Бахчай», «Большая кухня», а также ресторанный проект Urbo в Нью-Йорке.

- Михаил, давайте начнем сначала. Вы с Евгением Кадомским открыли первый ресторан «Две палочки» в 2003 г. под эгидой компании «ПСК-холдинг»?

- Да. В 2003 г. мне было 23 года, Евгению - 27, до этого я работал клиент-менеджером в московском банке. Евгений на тот момент уже открыл модный петербуржский клуб «Абсент» совместно с компанией «Ост-Вест». В столице тогда был популярен японский ресторан «Гин-но Таки» -первый мотиватор, который двинул нас в японскую кухню. В Петербурге мы открыли первый ресторан «Две палочки» на Итальянской параллельно с открытием «Васаби» и «Якитории», примерно тогда же будущая компания Ginza Project запустила свой первый ресторан с суши. Наши «Две палочки» сразу облюбовала модная публика: для того времени это был ресторан-ресторан, проект был успешен.

Михаил Тевелевв 2001г. окончил экономический факультет СПбГУ. С 2001 по 2002г. работал клиент-менеджером в "Промстройбанке". С 2003г.- совладелец "ПСК-Холдинга" (с2010г.- Foot Retail Group).

Затем настал период поиска. Мы уже тогда стремились к диверсификации - хотели открывать концепции в разных сегментах рынка. В 2004-м открыли в Петербурге на проспекте Стачек демократичный ресторан «Фрикадельки», впоследствии ставший сетью, которую мы в 2011 г. продали компании «Чайная ложка». Построили итальянский ресторан «Солнце», ресторан «Опера», вместо которого открылся ресторан «Шатер» на Итальянской, клуб «Лед-Лимон». И только потом мы стали снова открывать «Две палочки» - вторую точку на Васильевском острове, третью -на улице Восстания. И к 2005 г. четко сформулировали: будем строить сеть японских ресторанов, увидев в «Двух палочках» большую перспективу. Собрали сильную команду и стали тиражировать. Сегодня 40 ресторанов «Две палочки» дают 70% доходов всего холдинга.

- Первые лица холдинга - это вы и Евгений Кадомский. Кто за что отвечает?

- Евгений больше отвечает за концепции, маркетинг, брендинг. Я отвечаю за финансы, GR, развитие.

- Год назад вы расширили меню «Двух палочек»: ввели раздел бургеров, паназиатский, итальянский. Космополитичное меню нужно, чтобы выжить на фоне спада интереса к традиционным суши-барам?

- Да. Чистый формат держать можно в маленьком проекте, в таком, например, как наш индийский ресторан «Аптека». Если у тебя сеть, ты вынужден идти за гостем. Космополитизм - это требование рынка, несмотря на то что японское направление в «Двух палочках» по-прежнему дает больше половины всех продаж.

- Во сколько вам обходится строительство одной точки?

- Зависит от того, где строить, в стрит-ритейле или в ТК. Если мы говорим про стрит-ритейл в Питере - 8о тыс. руб. за 1 кв. м, в столице цифры сравнимы. В Питере очень трудные помещения.

- «Две палочки» известны смелыми рекламными кампаниями, провокационными слоганами вроде «Начни день с двух палочек» или последний: «Санкции -не беда, скрутим ролл из топора». Вы не боитесь отпугнуть гостя?

- Нет. «Две палочки» - молодежный формат, и мы должны быть все время в тренде, сознательно идти по краю. Зато другую нашу сеть, итальянские рестораны «Марчелли's», мы продвигаем как семейную, туда приводят своих родителей и даже дедушек с бабушками. Сейчас мы ее активно наращиваем, причем в обеих столицах: в Петербурге открываемся на четырех локейшенах, в Москве рассматриваем сразу несколько помещений.

- Как собираетесь развивать «Две палочки»?

- В Петербурге за последний год не открылось ни одной точки «Двух палочек», и здесь японское направление мы больше не хотим развивать, все хорошие проходные места заняты. Наши планы - активно идти в Москву, причем осваивать ТК. В столице сейчас тренд - строительство гиперкомплексов плюс идет реновация старых, открывшихся в нулевые.

В целом за три ближайших года мы бы хотели удвоить количество ресторанов по двум нашим основным сетям, то есть построить еще 50 точек. При этом собираемся активнее строиться в спальниках.

- Уже имея две крупные сети, японской и итальянской кухни, вы в 2013 г. запустили в спальном районе Петербурга среднеазиатский ресторан «Бахчай». Зачем?

- Нам интересно делать рестораны разных кухонь. Мы намеренно диверсифицировались. Суть холдинга - единый зонтичный бренд, развитие сетей и концепций, которые потенциально могут стать сетевыми. Совсем скоро второй «Бахчай» откроется на Петроградской стороне.

- Давайте поговорим об одиночных проектах холдинга. В сентябре в самом успешном ТРЦ Петербурга «Галерея» вы открыли ресторан «Большая кухня» площадью 1500 кв. м. Зачем вам такой огромный ресторан с обычным смешанным меню? Почему вы сделали casual dining, а не fast casual?

- «Кухня» - это демократичный ресторан с чеком 900 руб. для тех, кто любит большие пространства, живую музыку. Сильные фишки - видовая площадка на крыше, сцена, огромная открытая кухня.

- Полтора года назад на Невском проспекте вы открыли двухэтажный ресторан с кофейней Bengel&Zaek, на который было потрачено, по некоторым данным, 90 млн руб. Он проработал меньше девяти месяцев и закрылся. Почему?

- Ресторан задумывался как модное кафе с красивым внутренним двориком. Когда мы подписывали договор аренды, нам клятвенно обещали, что мы также получим внутреннее помещение под атриум. Каким-то образом Дом Мертенса сам арендовал у КУГИ эту территорию, отгружал там товары для магазина «Зара». Мы не захотели ломать концепцию и ушли. Сейчас на этом месте работает наш ресторан «Марчелли'э», он отлично зарабатывает. Мы хотели открыть на Невском проспекте много концепций, и мы это сделали.

Трехэтажный ресторан «Библиотека» владельцы позиционируют как social hub

- Еще один очень крупный проект на Невском — трехэтажная «Библиотека», которую вы построили на месте Дома военной книги и позиционируете как social hub.

- Это было очень сложное строительство, мы вложили не меньше 150 млн руб. Мы официально подвели газ и электричество, отопление, были проведены полная замена перекрытий и углубление подвалов. Этот проект на своем месте, нам за него не стыдно. На трех этажах «Библиотеки» работают четыре ресторана - каждый с кухней полного цикла плюс мощная событийная составляющая: в конференц-зале постоянно проходят семинары и встречи, на Фестивальной кухне - кулинарные мастер-классы.

- Два года назад на Невском, недалеко от Московского вокзала, вы открыли паназиатский ресторан «Длинный хвост». На какие средства можно арендовать столько помещений на главном проспекте города? Кто ваши инвесторы?

- Только кредиты. За 11 лет мы заработали доброе имя, у нас хорошая кредитная история. Например, на Bengel&Zaek давал деньги банк ББР.

- Был еще премиальный паназиатский ресторан «Тао» на Конюшенной площади, который вы открыли на средства инвестиционной компании ГИЛК. Проработав полтора года, он закрылся. Почему?

- Проект не получился, хотя мы вложили много денег, бренд-шефом позвали сингапурца Кента Ли. Это было начало кризиса, конец 2012 г., паназия оказалась невостребованной в Питере на тот момент. «Тао» мы открывали в том числе для того, чтобы показать, что мы не только сетевики, но еще и рестораторы. Мы сильны в формате casual, а замахнулись на премиальную аудиторию, для работы с которой нужны особые навыки. Но никогда не ошибается тот, кто ничего не делает.

- А понятие «сетевик» разве не тождественно понятию «ресторатор»?

- Какие мы рестораторы - мы в офисе бываем чаще, чем в наших заведениях. А настоящий ресторатор большую часть времени проводит в ресторане. Мнацаканов, Лапин с Сергеевым - рестораторы: эти люди отбирают вина, тестируют меню. А у нас этим занимаются генеральные управляющие: Максат Ишанов, Марина Норкина, Константин Гольцов, Александр Галиев. Эти люди сами создали эти проекты, мы только открываем первое заведение и задаем направление движения.

Мы бизнесмены. Моя формула бизнеса: нахожу идею и ресурсы для ее исполнения (иногда ресурсы сами находят идею), беру на себя обязательства и финансовые риски и делегирую полномочия.

- В 2010 г. холдинг запустил проект фастфуда МуВох с азиатской едой на месте и навынос. Почему он не пошел?

- Мы предварительно оценили рынок, сделали исследование - хотели 600 точек открыть по России. Мы сделали качественный проект - все, казалось бы, просчитали. Но слишком рано, на мой взгляд, вышли на рынок. Мы продали бренд компании из Волгограда, сейчас они развиваются в регионах.

Но тему быстрого питания мы не оставили: мы диверсифицируемся не только по кухням, но и по форматам. Совсем скоро запускаем новый фастфуд - всем известный продукт в новой упаковке. Какой пока не скажу. Название хипстерское молодежное, стрит-фуд и стрит-ритейл. Первые точки открываем в Москве.

- В августе вы открыли на Ман-хэттене ресторанный проект Urbo. Зачем вам ресторан в Нью-Йорке, где по сравнению с той же Москвой конкуренция зашкаливает? Воплощение детской мечты? Придание холдингу статуса «международный»? Гавань вдалеке от России, которую лихорадит от санкций и инфляции?

- Я заканчивал факультет мировой экономики, отчасти это послужило мотивацией. Когда выбираешь, куда летать по бизнесу, в Челябинск или в Нью-Йорк, останавливаешься на последнем. И потом, когда в 2010-м мы начинали проект, с Америкой были отличные отношения. В тот год рынок общепита США оценивался в $529 млрд, в России аналогичная цифра составляла 20 млрд евро.

Urbo - двухэтажный ресторанный комплекс, в котором есть кофейня, бар, ресторан и магазин. В Америку мы пошли, чтобы сделать хороший продукт на платежеспособном рынке. Мы искали помещения в разных районах Нью-Йорка, волею судеб попалось на Таймс-сквер, и мы пошли в самое пекло. Поймите, если сделаешь бренд в Нью-Йорке, с ним можно заходить куда угодно - от штата Алабама до той же самой Москвы.

— Давайте обсудим еще один проект холдинга - бизнес-школу гостеприимства Swissam, которую вы в 2012 г. открыли в Петербурге. Инвестиции в этот международный проект озвучивались в размере 3 млн евро. Кто был инвестором и почему вы открылись в Петербурге, а не в Москве?

— Часть инвестиций в Swissam - кредит банка «КитФинанс». В Петербурге открыли потому, что у нас здесь вся база. Этой осенью запускаем образовательный класс в Москве.

— Многим этот проект кажется неокупаемым.

— Проанализируйте, как за последние десять лет выросла отрасль hospitality в России. А сколько учебных заведений открылось за это время? Ноль. Это длинные деньги, мы понимаем это. Аналогичная школа в Швейцарии, которую открыли в 1985 г., вышла на операционную окупаемость на пятый год.

— Какие цифры сейчас показывает школа?

- В первый год работы на разные специальности мы набрали 100 человек. Сейчас у нас в октябре уже 150 человек, а впереди на учебный год еще три набора. Надеюсь, за пять лет мы выйдем на ту мощь, которая не даст этому маховику остановиться.

«Большая кухня» - новый ресторан Food Retail Group в торговом центре.

- Как вы оцениваете нынешнюю ситуацию на рынке? Вы прогнозируете закрытие ресторанов, у которых слабый запас прочности?

- Питер - тяжелый город, для прогнозов в том числе. Кризис хорош тем, что свой пыл умерят арендодатели - арендная плата составляет львиную долю затрат ресторана. Хороший повод сказать сейчас некоторым арендодателям, что их аренда непомерна. В кризис обновляется рынок труда. Вырастет конкуренция среди персонала, ведь он будет понимать, что может завтра оказаться без работы. При этом мы будем иметь возможность не повышать персоналу зарплаты или брать новых на меньшие деньги.

Мы завязаны на банковских кредитах, а с декабря прошлого года в банковской сфере жесточайший кризис. Для нас это самый больной вопрос.

- Как думаете бороться с санкциями, всеобщим ростом цен на продукты и снижением покупательской активности?

- Если давать русскому человеку расслабиться, все идет вкривь и вкось. А если гайки завернуть, он становится собранным и достигает результата. В краткосрочной перспективе введение эмбарго - это потери, в долгосрочной - положительная история как для всего рынка, так и для нас, рестораторов. Вот в «Большой кухне» мы уже сами буррату делаем.

- И вы думаете, все станут делать буррату, выращивать зеленые салаты, и возродится сельское хозяйство?

- Раньше разве фермерские хозяйства могли зайти в крупные торговые сети со своей продукцией? Никогда! Входные бонусы были слишком велики для тех объемов, которые предлагали эти хозяйства. Сейчас половина полок в ритейле пустые, ритейл просит: дайте, что у вас есть! «Россельхозбанк» сейчас начинает кредитовать хозяйства, чтобы заполнить пустые полки. А кому еще они будут выдавать кредиты?

Источник: FoodService №10 2014 г.

Этой новостью можно поделиться в соц. сетях: