Производство на балансе

1. Есть ли в сети фабрика-кухня и почему? Какие преимущества в наличии/отсутствии центрального производства вы видите?
2. Расскажите подробнее об ассортименте производимой продукции. Работаете ли вы с полуфабрикатами или только с сырьем? Как устроена логистика в сети?
3. Расскажите о планах развития бизнеса. Какие дополнительные каналы сбыта для продукции фабрики-кухни используете? Если фабрики-кухни нет сейчас, планируете ли ее в будущем?

Евгений Каценельсон,

владелец сети «Кулинарная лавка братьев Караваевых» (Москва)

1. Бизнес-модель кафе-кулинарий изначально предусматривала наличие центрального производства, его запустили в 2008 г. Сейчас в сети 33 точки, скоро будет 40. Два года назад заработала наша новая фабрика, общая площадь которой - 8000 кв. м, одна только холодильная зона занимает 2000 кв. м. Оборудованы кондитерский, горячий, холодный цеха, зоны фасовки и реализации. На производстве занято 400 человек. После того как расширились, убрали ночные смены: все-таки ночью падает качество готовой продукции.

2. На фабрике готовят салаты, весь ассортимент выпечки и кондитерских изделий, горячие блюда из мяса и рыбы. С производителями сырья работаем напрямую. В месяц одних только яиц проходит два миллиона штук, 50 т молока, несколько десятков тонн мяса. Мясо берем в отрубах и в виде филе, что позволяет минимизировать отходы. Обвалочный цех не наша история. Хлеб не замораживаем. Зачем? Доставка же на точки ежедневная. При таких объемах производства имеет смысл частично дорабатывать оборудование под себя, так что периодически встречаемся с инженерами, высказываем свои пожелания, что-то видоизменяем. Недавно закупили новые парокон-вектоматы Lainox с функцией пастеризации, что позволяет готовить блюда по технологии cook and chill, причем с минимальным привлечением человеческого труда. Автоматизация в нашем деле очень важна.

Доставка готовой продукции на точки осуществляется ежедневно утром, днем в зависимости от потребностей точки что-то довозим. Логистическая служба смешанная: у нас частично свой автопарк, частично - на аутсорсе.

3. Когда строили новое производство, изначально планировали, что будем продавать продукцию сторонним клиентам. Уже сегодня продажи в HoReCa составляют 15% всего объема производимой продукции. Работаем со всей Москвой. Планируем расширяться дальше - нужно справляться с объемами. Необходимо, например, дополнительное оборудование - вместо пяти печей шесть или семь.

Наталья Авдеева,

генеральный директор сети рестомаркетов ObedBufet (Москва)

1. На точках организован полный цикл, все блюда и полуфабрикаты мы готовим сами. Техно логию приготовления и качество блюд контролируют шеф-повара на точках. Площадь рестомаркетов - от 704 до 1350 кв. м, площадь кухни при этом -от 241 до 320 кв. м. В зависимости от ресторана в смену работает от 40 до но человек. Преимущества полного цикла в том, что еда предлагается гостям свежеприготовленной, она не подвергается транспортировке, есть возможность оперативно исправить или довести вкус блюда.

2. В нашем меню блюда 16 кухонь мира, ежедневно в ресторанах готовят порядка 600 блюд. Поэтому перечень оборудования на точках широкий - начиная от настольных слайсеров, «робокопов»,вакуумных машин, аппаратов для шаурмы и пончиков и заканчивая стационарными фритюрницами, мангалом, пицца-печами, пароконвектоматами и т.д.

На сегодняшний день сырье нам поставляют 62 компании, штучные товары - 28, и еще и поставщиков доставляют алкоголь. Отдел закупок выбирает продукты с оптимальным соотношением цены и качества, отдел R&D разрабатывает блюда, интересные по себестоимости и привлекательные для потребителя. Это основные инструменты контроля фудкоста, величина которого сегодня - 21-23% в зависимости от сезона. Для зоны маркета, безусловно, закупаем готовую продукцию: горошек, пасты, соусы, шоколадки и т.д.

3. На данном этапе развития сети организация центрального производства нерентабельна. При увеличении числа точек питания мы обязательно подойдем к этому вопросу вплотную. Мы не исключаем в перспективе и закупку полуфабрикатов высокой степени готовности, если этот продукт будет привлекателен для наших гостей и выгоден с экономической точки зрения. Использование полуфабрикатов позволяет сэкономить на закупке оборудования, оплате труда, коммунальных услуг и сократить площадь арендуемого помещения. Но эта модель требует четкого просчета, иначе можно получить обратный результат.

Роман Певзнер,

коммерческий директор компании «Буше» (Санкт-Петербург)

2. Собственное пекарское производство на Школьной улице в Приморском районе было запущено в 2010 г. -уже тогда наша сеть кафе-пекарен, стартовавшая в 1999 г., насчитывала восемь собственных точек и планировала серьезную экспансию в Петербурге. Около трех лет назад, когда кроме выпечки, кондитерских изделий и хлеба мы ввели категорию еды fast casual и стали предлагать ее на точках в формате открытой кухни, для подготовки продуктов решили создать фабрику-кухню - в том же производственном пространстве открылся новый цех. В конце прошлого года мы запустили сырный цех для изготовления молодых сыров. Площадь производства - 4000 кв. м, здесь занято больше 200 человек. Экономическая целесообразность собственного производства обусловлена различными факторами, в том числе и очень важной для нас возможностью контролировать качество продукции: стремление к совершенству является абсолютной основой нашего бизнеса. Мы крупная сеть, но хотим сохранить все принципы небольшого крафтового производства. Нам хочется, чтобы гость купил в «Буше» на площади Льва Толстого ровно такой же по качеству круассан, какой он неделю назад покупал в «Буше» на Московском проспекте. При стабильности качества гость будет лоялен к сети. Кроме того, собственное производство позволяет контролировать фудкост.

2. В общей сложности производство выдает более 20 т продукции в день. Порядка 50% предлагаемой в меню продукции готовят здесь. Центральная пекарня полностью обеспечивает наш ассортимент хлеба и выпечки – это30 наименований хлебобулочных изделий, зо позиций выпечки и 40 позиций кондитерки. Плюс сыры: буррата, моцарелла, халуми и адыгейский. Слойки и багеты доставляют на точки полуготовыми и допекают на месте. Большую часть блюд: салаты, закуски, сэндвичи, каши, смузи, детокс-коктейли - готовят на точках из-под ножа. Часть ингредиентов для этих блюд поступает с фабрики-кухни в виде заготовок: сырое откалиброванное мясо, лосось, птица, паста, ризотто и т.д. Киши, супы и сыры доставляют с фабрики-кухни в готовом виде.

Для своевременной доставки продукции точки должны быть расположены не больше чем в часе-полутора езды от центрального производства. Продукцию по 36 петербуржским кафе-пекарням развозят наши собственные автомобили дважды в день.

3. На сегодня наше производство обеспечивает 36 кафе-пекарен в Петербурге и две точки под вывеской «Теплого хлеба под одеяло» и загружено на полную мощность.

Катерина Ананьева,

операционный директор сети кофеен Coffee and the City (Москва)

1. Coffee and the City - сеть кофеен формата «кофе по дороге» в больших стаканах 350 и 450 мл. Всего в сети 55 кофеен, четыре из них с посадкой. Более 80% кофеен находится в парках, площадь точек от 4 до ю кв. м, подключение к коммуникациям есть не везде, и организовать производство на точке в данных локациях невозможно, поэтому работаем с готовой продукцией. В формате to go конкурентное преимущество -это скорость, мы же гарантируем чашку кофе за одну минуту 23 секунды. В структуре продаж напитки занимают 70-80%, снеки - 10-15%, совсем небольшая доля приходится на готовую еду. В зависимости от времени года фудкост колеблется в пределах 30-40%. Строительство фабрики позволило бы снизить фудкост, но при условии большого объема сбыта, обеспечить который могут только точки с посадкой и широким меню.

2. Ассортиментный перечень: снеки (батончики на основе орехов и сухофруктов, например Bite и Pikki), выпечка (куки, маффины, сырники, круассаны, ватрушки, донаты, пряники на палочке в форме тукана Энрике, символа сети, которые изготавливают для нас под заказ), тосты, сэндвичи, роллы, салаты, супы, каши, пара горячих блюд. Мы не работаем с заморозкой: выпечка, сэндвичи и тосты приходят в охлажденном виде, их разогревают в тостере гриль. Салаты, каши и супы поступают в порционной упаковке -это облегчает работу персонала, обеспечивает высокую скорость обслуживания и максимально гигиенично. Доставка готовой продукции на точки осуществляется ежедневно, въезд машин в парковые зоны разрешен строго до 9.00-10.00. Поэтому доставку вынесли на аутсорсинг - если осуществлять логистику самим, нужно несколько единиц автотранспорта, для нас это нерентабельно.

3. В планах открытие кофеен в деловых и торговых центрах, это позволит снизить коэффициент сезонности. Кроме того, мы развиваем новый проект по открытию точек с посадкой. В частности, в новых локациях в парках уже будут ставить не киоски 4-6 кв. м, а домики с посадкой площадью уже 13-3° кв-м-Будем расширять ассортимент еды, что позволит, с одной стороны, ответить на запросы гостей, которые хотели бы перекусить, например, во время прогулки в парке, с другой - увеличить наполняемость среднего чека. В случае с локациями в бизнес-центрах, где высокая конкуренция между точками общепита, предложение по еде также позволит нам привлечь аудиторию. Также планируем развивать кейтеринг, уже сегодня мы оказываем услугу по организации кофе-брейков. При реализации поставленных задач структура продаж изменится в сторону увеличения доли готовой еды, потому в планах есть организация фабрики-кухни для производства салатов, каш, супов, горячих блюд, сэндвичей.

Сусанна Гомкцян,

генеральный директор компании «Плаза Инвест» (рестораны «Панчо Пицца», Pancho; Москва)

1. Центральная кухня была оборудована в 2003 г., когда было открыто четыре ресторана, сейчас в сети работают шесть. Производство находится в помещении одного из наших ресторанов, занимает площадь 250 кв. м, здесь работают девять человек - двое на складе и семь поваров. Благодаря центральному производству и оптимальным закупочным ценам мы контролируем процесс ценообразования, качество и стандарт блюд, минимизируем злоупотребления в ресторанах - за счет порционирования полуфабрикатов процесс снятия остатков значительно упрощается. Плюс в 2017 г. добавили больше мексиканских блюд и стали чаще использовать мясо курицы и индейки. Все эти факторы влияют на итоговый фудкост, сейчас он составляет 29-30%. Снизить данный показатель даже за счет собственного производства не получается, удается только удерживать на этом уровне второй год.

2. На производстве обрабатывают рыбу, морепродукты, мясо и птицу, готовят фарш, котлеты, тесто для пиццы, соусы, стейки мясные и рыбные - это 85% всех полуфабрикатов, которые используют в ресторанах сети. Все полуфабрикаты порционируют и вакуумируют. Также работает кондитерский цех. У нас два собственных автомобиля, оснащенных холодильниками. Доставка заготовок в рестораны осуществляется ежедневно или через день. Заказы из ресторанов поступают в электронном виде на склад и производство до конца рабочего дня, в семь утра машины отправляются на объекты. Максимальное время в пути до самого удаленного нашего ресторана в Теплом Стане - полтора-два часа. Все остальные находятся в 15~3° минутах езды от фабрики.

3. В ближайшее время новые рестораны открывать не планируем. Производство загружено примерно на 85%. Продукцию для сторонних клиентов не выпускаем. Степень загрузки производства регулируем путем оптимизации рабочих графиков сотрудников и поставок в рестораны. Раньше производство работало даже в ночные смены, сейчас - только пять дней в неделю.

Анна Сотникова,

генеральный управляющий ресторанов восточной кухни компании Ginza Project (Санкт-Петербург)

1. Во всех 15 ресторанах производство полного цикла. Кавказская, в частности грузинская, кухня основана на сочетании мяса и свежих овощей. Средняя площадь ресторанов - юоо кв. м, кухня занимает порядка 40% всей площади. Штат поваров большой. В каждом ресторане есть кондитер - мы можем оперативно обновлять десертное меню, заменять одну позицию на другую. Главное преимущество полного цикла приготовления - качество. Конечно, и фабрика-кухня дает определенное качество, но для этого нужны серьезные материальные вложения, так как пищевое производство всегда требует жесткого контроля и соблюдения стандартов, в том числе международных. Кроме того, при полном цикле работаешь на сырье и потому имеешь возможность ежедневно мониторить рынок на предмет привлекательных по цене предложений, тестировать новых поставщиков, прорабатывать новые блюда - если вылетает на время какой-то из ингредиентов, мы можем сделать аналог.

2. В каждом ресторане организован разделочный цех. Баранину и говядину закупаем тушами - получаем при этом хорошую входную цену плюс сами регулируем процесс разделки и процент отходов. Себестоимость в данном случае, конечно, привлекательная, но, что важно, и вкус ярче. Практически на всех точках есть тандыр, и потому хлеб у нас только свой. В сезон сбора фруктов и овощей заготавливаем соусы и сиропы, храним их на общем складе. Готовыми закупаем мороженое, частично сиропы (в основном неаутентичные вкусы типа шоколада и ванили) и соусы, картофель фри - но расход по нему небольшой, идет только в детское меню.

3. Вложения в запуск центрального производства на текущий момент считаем нецелесообразными. Прорабатываем систему НАССР. В штате ресторанов и сейчас есть санитарные врачи, мы регулярно обновляем боксы, проводим обучение персонала.

Александр Приходько,

начальник управления ресторанами сети АЗС «Трасса» (Москва)

1. На сегодняшний день в сети «Трасса» 53 АЗС с кафе быстрого обслуживания плюс четыре отдельно стоящих ресторана, работающих в формате полного обслуживание (кофейня) и по системе фри-фло. Также мы организуем услугу питания на 50 партнерских АЗС, где представлен усеченный ассортимент кафе «Трасса». Площадь центрального производства — 1586 кв. м, на нем задействовано 77 сотрудников. На производстве оборудованы пекарский цех и два кондитерских (в одном готовят изделия с кремом, здесь установлены столы с охлаждаемой поверхностью, в другом - сладкую выпечку) плюс цеха по сборке сэндвичей и салатов и приготовлению сосисок в тесте. Решение строить собственное производство обусловлено необходимостью замкнуть все процессы внутри компании, чтобы осуществлять контроль над всеми направлениями деятельности и гарантировать качество предлагаемой услуги. Безусловно, по сэндвичам и кондитерским изделиям сегодня есть хорошая база производителей, но в нашем случае наличие в меню продукции собственного производства является конкурентным преимуществом. Плюс мы можем контролировать себестоимость продукции, меняя поставщиков либо увеличивая объем закупки ингредиентов. Наличие собственного производства позволяет проводить маркетинговые акции - например комбопредложение «кофе + торт» по спеццене, в данном случае торт отдаем по себестоимости -как производитель мы можем себе это позволить.

2. Фабрика-кухня сейчас полностью обеспечивает сеть АЗС хлебобулочной и кондитерской продукцией, салатами и сэндвичами. Сейчас в производстве шесть салатов, три вида холодных закусок, пять сэндвичей, порядка 25 роллов, 33 позиции выпечки и 24 вида кондитерских изделий. Салаты упаковывают в контейнеры под запайку. В установке линии ГМС в нашем случае нет смысла, так как продлевать срок жизни салатов до 72 часов нет необходимости: на АЗС вся нереализованная продукция подлежит списанию. Доставка продукции по точкам осуществляется раз в два дня, преимущественно в ночное время. Сейчас в компании свой автопарк из пяти машин-рефрижераторов. Максимальное расстояние, на которое осуществляется доставка, -150 км.

3. Сегодня фабрика-кухня загружена на 50-60% и работает в 12-часовом режиме. Повышение продаж на АЗС позволило бы максимально использовать мощность фабрики-кухни. Пока работаем над оптимизацией производственных процессов - например, перераспределяем нагрузку между складами и цехами. Наша цель - минимизировать списания на точках. Уже сегодня фабрика готовит выпеч-ные и кондитерские изделия четко под заказ. Этого удалось добиться благодаря ведению статистики продаж на точках.

Роман Крылов,

заместитель руководителя сети АЗС «Газпромнефть» в РФ и СНГ по сопутствующему бизнесу (Санкт-Петербург)

1. За основу концепции взят скандинавский опыт организации услуги питания на АЗС - в силу схожести климатических условий. В основе модели - предложение кофе, еда при этом является дополнением - это то, что, с одной стороны, удобно взять с собой, а с другой - можно быстро приготовить и отдать. Являясь федеральной сетью, мы работаем только с продукцией высокой степени готовности, что позволяет, во-первых, оптимизировать затраты на персонал (это самая большая часть операционных расходов), а во-вторых - минимизировать площадь склада, так как используемые морозильные лари не занимают много места.

2. В ассортименте еды - хот-доги, выпечка, сэндвичи. Все изделия имеют большие сроки хранения, срок реализации до трех дней в нашем случае равносилен списанию. С фреш-продукцией не работаем - только с заморозкой. Проходимость на АЗС высокая, преобладают топливные клиенты. Считаем правильным вкладываться в технологии, позволяющие гарантировать качество на всех точках, облегчать процесс приготовления и отдачи блюд. Именно поэтому на наших АЗС представлены кофейные зоны самообслуживания, и гости быстро получают напиток, не забирая при этом ресурс оператора. Для разогрева выпечки и сэндвичей используем СВЧ-печи с конвекцией. Гости кафе, заезжая на АЗС, ожидают вкусно и быстро перекусить в дороге и часто берут еду с собой навынос. И нам, и клиенту важно, чтобы выпечка не сыпалась и не крошилась. В случае с сэндвичами - чтобы хлеб не впитывал соусы и влагу, которая есть в начинке. В докризисные времена работали с немецкой выпечкой, которую не нужно было расстаивать. Три года назад, когда экономика вошла в зону турбулентности, перешли на российского производителя, который выпускает для нас весь ассортимент выпечки и сэндвичей и подстраивается под требования формата кафе при АЗС.

3. Размышляем о развитии категории фреш. Более того, компания уже предпринимала попытки развивать питание на трассовых АЗС. Речь идет о концепции буфета с широким меню, включающим супы, салаты и горячие блюда. Но опыт оказался не совсем удачным. Однако попытки эти не оставляем, так как развитие питания на АЗС эволюционное и связано с культурой потребления. Заниматься организацией питания на трассовых АЗС, на мой взгляд, должны профессионалы, обладающие большими по сравнению с топливным оператором компетенциями в общепите. Речь идет не только о формировании меню, но и о менеджменте точки, анализе потребительских предпочтений и выстраивании стратегии продвижения. Мы заинтересованы в поиске партнеров, в том числе рассматриваем модель развития по франчайзингу. Хотя далеко не многие операторы фастфуда сегодня развиваются на трассах, так как еще не имеют должного покрытия в городах. Вместе с тем американский опыт показывает, что сильные ресторанные бренды, работающие на трассах, становятся центром притяжения для автолюбителей и аккумулируют трафик на АЗС.

Источник: FoodService №02 2018 г.

Этой новостью можно поделиться в соц. сетях: