Служба поддержки

На организованном 9 апреля межрегиональном форуме «Российский франчайзинг. Антикризисная перезагрузка» исполнительный директор Российской ассоциации франчайзинга (РАФ) Юрий Михайличенко рассказал слушателям, что перспективы развития бизнеса по франшизе в нашей стране очень велики. «За пять лет индустрия выросла в 2,5 раза, - заявил он. - По показателям на мировом рынке и по динамике развития франчайзинга Россия занимает одно из первых мест. Если мы сопоставим показатели Мексики, Бразилии, Китая и России, то, по нашим предположениям, к 2020- 2025 гг. сможем иметь порядка 2 тыс. концепций, в том числе международных, не менее 4 млн занятых и около 500 тыс. точек продаж. Это очень серьезный показатель».

Более того, большинство экспертов считают, что именно в период кризиса интерес к франчайзингу активно растет. Александр Богза, генеральный директор ГБУ «Малый бизнес Москвы», называет кризисный период «настоящим эльдорадо для франчайзинга». А президент компании «Г.М.Р. Планета гостеприимства» и глава РАФ Мераб Бен-Эл (Елашвили) считает, что франшизы стали привлекательнее для частных инвесторов как средство сохранения капитала. Также как тенденцию он отмечает тот факт, что правообладатели стали активнее продвигать свои франшизы, чтобы за счет увеличения числа точек нарастить обороты, компенсируя снижение операционной прибыли.

По словам управляющего партнера компании BRTG Светланы Князевой, периоды экономического кризиса также играют на руку потенциальным франчайзи. «Сетевые предприятия- франчайзеры так или иначе вынуждены оптимизировать и совершенствовать собственную бизнес-модель в кризисные времена: работать над снижением расходов и издержек, договариваться с арендодателями, выстраивать отношения с поставщиками. Таким образом, франчайзи достается в каком-то смысле более эффективная модель», - говорит она.

Мераб Бен-Эл (Елашвили), президент Российской ассоциации франчайзинга:

- Франчайзинговый бизнес и в нынешних условиях генерирует стабильный доход, чего нельзя сказать о недвижимости или банковских депозитах. Некоторые собственники помещений, потеряв из-за кризиса арендаторов, стремятся самостоятельно освоить освободившиеся площади - и это не единичные случаи, а уже тенденция. Кроме того, нередко популярные ресторанные франшизы привлекают менеджеров, сокращенных из крупных компаний либо намеревающихся иметь параллельный источник дохода.

---

И все же ситуацию на рынке франшиз нельзя назвать безоблачной. Как и весь ресторанный бизнес в целом, франчайзинговый сегмент страдает от введения продуктового эмбарго, ослабления рубля, падения потребительской активности, возросшей арендной нагрузки, запрета на курение в ресторанах, а в Москве еще и от введения платных парковок. Ряд иностранных брендов испытывает серьезные операционные трудности. В их числе американский бургерный бренд Carl’s Jr., российский мастер-франчайзи которого, компания «Яркая звезда», управлявшая 25 точками в Санкт-Петербурге и Новосибирске, в январе 2015 г. инициировала процедуру банкротства (рестораны сети в других городах России, принадлежащие субфранчайзи, продолжают работу). Для того чтобы развитие сетей не останавливалось, собственники франшиз принимают различные меры по привлечению новых и удержанию старых франчайзи - от уменьшения комиссионных платежей до кардинальных изменений формата.

Снижение выплат

Особую популярность в период кризиса обретают недорогие франшизы, требующие небольших инвестиций и обладающие коротким сроком окупаемости. Этот факт подтолкнул франчайзеров на снижение стоимости франшизы и комиссионных выплат. Такой шаг может стать для потенциальных франчайзи основным стимулом для принятия решения об открытии точки.

Российское представительство бренда «Баскин Роббинс» ЗАО «БРПИ» в 2014 г. выступило кардинальнее других, снизив паушальный взнос в три раза - с $15 тыс. до $5 тыс. - и сохранив новую стоимость на 2015 г. Компания также предложила франчайзи пакет дополнительных услуг: специалисты «БРПИ» помогают партнерам с поиском арендных площадей под кафе, анализируют перспективность точек продаж в торговых центрах, проводят переговоры с арендодателями с целью заключения договоров на более выгодных условиях. По словам президента компании Агнессы Осиповой, такая комплексная поддержка значительно снижает риски франчайзи, экономит его время, силы и ресурсы и помогает сократить период окупаемости проекта - словом, делает франшизу более привлекательной.

Компания «Г.М.Р. Планета гостеприимства» (Sbarro, «Восточный базар», Yamkee, «Елки-Палки») индивидуально работает с каждым брендом. Так, например, для франшизы лапшичных Yamkee был снижен размер роялти - с 7 до 5% выручки. Также на временное снижение ставки роялти для существующих партнеров пошла компания Traveler’s Coffee. А сеть пивных ресторанов «Кружка» облегчила покупку франшизы для регионов - там паушальный взнос был снижен в два раза, до 500 тыс. руб., при этом для франчайзи из Москвы и Петербурга ставка осталась неизменной. Другие льготы действуют независимо от географического положения точки: всем без исключения новым партнерам «Кружка» предоставляет трехмесячные каникулы на выплату роялти, кроме того, все новые рестораны в первые полгода рекламируются активнее остальных. На них акцентируют внимание баннеры на главной странице сайта, автоответчик колл-центра, централизованная реклама в спортивных СМИ и новостной листок на каждом столе всех заведений сети.

Компания «Росинтер Ресторантс» («IL Патио», «Планета Суши» и представленные в России по франшизе Costa Coffee и TGI Fridays) зафиксировала курс евро на уровне 45 руб. Вопрос об отсрочках платежей в компании принимается индивидуально по каждому франчайзи, и для каждого разрабатывается персональный график погашения задолженностей. «Для новых точек мы можем пойти и на снижение роялти, - рассказывает старший вице-президент по развитию компании Эрнесто Гонсалес, - чтобы помочь ресторанам раскрутиться и успешнее стартовать. Параллельно мы отслеживаем активность самого франчайзи: если он не хочет ничего делать, рассчитывает только на поблажки и льготы с нашей стороны, то снижение выплат окажется бесполезным шагом».

Также в первые два квартала 2015 г. «Росинтер» не стал взимать маркетинговые платежи, составляющие порядка 1,5% валового дохода, решив позволить франчайзи потратить их по своему усмотрению. «Маркетинг - одна из основных причин конфликтов между франчайзером и франчайзи, - рассказывает Гонсалес. - Например, если реклама наружная, то всем заведениям угодить невозможно: одни оказываются ближе к щиту, другие - дальше, и вторым кажется, что реклама на них не работает совсем. Мы решили не накалять обстановку и попробовать поработать на новых условиях. Предварительно мы создали локальный маркетинговый гид, способный трансформироваться под любой из городов, в котором у нас работает франшиза. Франчайзи могут прислушаться к его советам, разместить рекламу по собственному выбору или вообще перераспределить деньги на другие статьи расходов».

Новое меню

Следующим шагом для франчайзеров стала оптимизация закупок и меню для снижения издержек и актуализации концепции. Компания «Росинтер Ресторантс» в период кризиса постаралась максимально отказаться от работы с поставщиками и дистрибьюторами и перейти на прямое сотрудничество с производителями. Об этом президент компании Сергей Зайцев также рассказал на межрегиональном форуме «Российский франчайзинг. Антикризисная перезагрузка». По его словам, такая методика работы дала не только экономию при закупках, но и возможность получения эксклюзивной продукции, при посредничестве до ресторанов не доходившей. А в январе во всех ресторанах «Росинтера» началась масштабная оптимизация меню, которая оставила только наиболее маржинальные, популярные и хорошо продаваемые блюда. При необходимости в части из них была проведена локализация ингредиентов, а акцент при презентации блюд стал делаться на их свежесть. Для привлечения гостей повара сетей разработали более выигрышные подачи.

Значимой финансовой поддержкой франшизных партнеров «БРПИ» послужило сохранение докризисных цен или их минимальное повышение. По словам Агнессы Осиповой, это помогло избежать снижения спроса, закрытия точек продаж и оттока клиентов. Небольшое снижение спроса, происшедшее в период девальвации рубля, в компании надеются компенсировать в жаркий сезон. Чтобы избежать падения маржинальности, в компании серьезно пересмотрели процессы закупки, производства, логистики. В частности, ключевой ингредиент - сливки - стали заказывать у российского производителя.

Для расширения круга покупателей компания создала несколько инновационных линеек мороженого. Мороженое с низким содержанием жиров и калорий компания адресует людям, соблюдающим диету. Легкий сорт мороженого «Ванилла Лайт» предлагали участникам Олимпийских игр в Сочи. Мороженое без сахара допущено Роспотребнадзором к употреблению пациентам с сахарным диабетом второго типа, оно поступило в продажу в московские аптеки. В ноябре прошлого года «БРПИ» представило новую линейку продукции - кошерное мороженое. Компания планирует также производство халяльного мороженого.

В ресторанах бренда KFC появилось специальное value-меню, в презентации и рекламной кампании которого сделан акцент на низкой стоимости блюд: на классические сэндвичи «Лонгеры» была установлена новая цена, от 52 руб. А в рамках локальной поддержки ресторанов гостям стали предлагать различные варианты комбо-меню по сниженным ценам и стимулирующие акции: в частности, в ресторанах Омска и Волгограда с марта 2015 г. такие предложения обновляются ежемесячно, тем самым повышая привлекательность бренда и продажи.

По пути сдерживания роста отпускных цен пошла сеть «Стардог!s». «В течение 2014 г. рост себестоимости по факту составил 14,8%, - рассказывает Сергей Рак, председатель совета директоров компании «Маркой», владеющей брендом, - инфляция - 11,4%, в то время как повышение цен в концепции в течение всего 2014 г. не превысило 7%. Для компенсации потерь мы формировали различные маркетинговые программы для удержания и привлечения клиентов на базе низкоценовых предложений либо ввода премиальных позиций по более высокой цене, но и с более высоким качеством». Так, в ассортименте сети появились более дорогие хот-доги с испанскими колбасками чоризо и более дешевые французские и датские меньшего размера, чем традиционно предлагаемые брендом.

В непростую ситуацию попали мастер-франчайзи иностранных брендов, обязанные по договору работать с продуктами четко утвержденной спецификации, которые по тем или причинам не так просто локализовать. По словам директора по логистике и обеспечению качества компании Burger King Михаила Фоменко, в контракте прописан ряд требований к продуктам и производству: оно должно соответствовать определенным международным стандартам, проходить сертификацию, иметь страховую защиту - словом, это должно быть производство мирового класса. «Для нас самым эффективным решением в данном случае стал переход к работе с местными поставщиками, - рассказывает Фоменко. - Мы занялись расширением базы и даже косвенным развитием местного производства: оглашаем поставщикам наши требования, а они разрабатывают пути, чтобы им соответствовать. Локализация позволила не только снизить затраты, но и получить гарантию бесперебойных поставок, на которые не будет наложено эмбарго по политическим соображением. В результате большинство позиций сегодня мы заказываем у отечественных производителей. Главным пунктом зарубежных поставок, как и практически всего западного фастфуда, остается картофель, но в перспективе и эту проблему российский рынок должен решить».

Еще одним поводом для головной боли у иностранных франчайзинговых брендов являются соусы. По словам менеджера по франчайзингу сети Nathan’s Famous Олеси Селюх, проблема картофеля перед компанией пока не стоит благодаря большим запасам. «А вот с сырным соусом все сложнее, - добавляет она. - Все российские аналоги при нагревании расслаиваются, замену ему найти попросту невозможно, равно как и отказаться от него - этот соус мы добавляем и в картофель, и в хот-доги. В итоге мы решили пожертвовать своей маржой: фудкост в результате повышения цен вырос в пределах 5%, и это оказалось для нас допустимым».

Компания «Кофе Сэт», являющаяся мастер-франчайзи бренда Coffeeshop Company на территории России и Казахстана, также заменила многие импортные продукты на российские, в частности ингредиенты для приготовления напитков: молоко, соусы, сиропы. Исключение составил ключевой продукт - кофе, который обжаривается в собственном цехе компании в Австрии и, по сути, является частью концепции сети. Заместитель генерального директора Владимир Гулик рассказал, что в центральном офисе компании было принято решение о предоставлении скидки российским филиалам. «В результате мы частично покрыли разницу, возникшую из-за роста курса валют. Маржа снизилась, но в допустимых для бизнеса величинах», - пояснил он.

Концептуальные изменения

Еще одним шагом к сокращению сроков окупаемости проектов и уменьшению вложений стала проработка компаниями более экономичных вариантов площадок. «Баскин Роббинс» предложил своим франчайзи формат миникафе - для таких заведений необходимо арендовать пространство площадью всего 2 кв. м. Также, принимая во внимание рост продаж мороженого в теплый период года, предложил франчайзи работу с дополнительными сезонными точками: передвижными тележками для выездов на крупные городские мероприятия, летними верандами и киосками. «Стоимость паушального взноса для всех форматов кафе одна, - поясняет Агнесса Осипова, - но серьезно отличаются объемы необходимых вложений. Благодаря малым форматам траты могут быть относительно небольшими».

Компания Traveler’s Coffee в начале апреля 2015 г. запустила новый формат эспрессо-бара. Крошечная по площади кофейня рассчитана на работу с минимальным меню и выдачу заказов навынос. Такой вариант позволит сократить расходы не только на аренду, но и на персонал, закупку оборудования.

Сеть «Кружка» с наступлением кризиса обратилась к площадкам ранее существовавших заведений других брендов, практически отказавшись от строительства ресторанов с нуля. В Москве переделке, в частности, подверглись «Старый мельник» на улице Кантемировской, KFC на Речном вокзале, «Лисья нора» на Сухаревской. «Переделка бывшего ресторана в «Кружку» чаще всего обходится на 50% дешевле строительства с нуля, - поясняет вице-президент сети Галина Костив. - Сокращается и время работы с помещением: процесс переделки занимает 1,5-2 месяца против 3-4 месяцев строительства в неспециализированном помещении».

В кризисный период руководство «Кружки» решило дать франчайзи свободу действий: заведения по желанию владельца примеряют концепцию ресторана, спорт-бара или местного паба. Часть заведений сети в Москве перешла на круглосуточную работу, после полуночи превращаясь в ночной клуб с танцевальной программой.

«В последнее время мы пробуем работать с более «дорогой» аудиторией, - рассказывает Галина Костив. - Тщательнее прорабатываем интерьеры, стараемся делать их более уютными, ставим мягкую мебель. Также после многочисленных запросов франчайзи на более дорогое пиво и расширенный пивной ассортимент мы впервые рискнули перейти на новые сорта бодее высокой стоимости».

Моральная поддержка

В кризисный период важными для франчайзи оказываются не только советы специалистов компании, но и психологическая поддержка - возможность почувствовать себя частью сильного бренда, большой бизнес-семьи, которая способна пережить тяжелые времена.

Один из самых простых способов коммуникации использует сеть «Кружка». «Мы создали группу в WhatsApp, в которую включили всех франчайзи и менеджмент компании, - рассказывает Галина Костив. - Здесь любой франчайзи может задать вопрос, поднять насущную проблему как оперативного, так и стратегического характера. Здесь же мы оповещаем предпринимателей о новостях законодательства, интересных событиях в сети, об участившихся стихийных проверках, например, по поводу курения и продажи алкоголя несовершеннолетним ».

Иркутская сеть пабов Harat’s по интернету организует обучение сотрудников - проводит вебинары. Кроме того, сеть ежегодно в апреле организует симпозиум франчайзи, на котором обсуждаются актуальные рабочие проблемы. По словам владельца сети Игоря Кокоурова, эта встреча помогает предупредить некоторые проблемы и избежать их осложнения, не выезжая точечно на места. Здесь же франчайзи могут поделиться своими достижениями и идеями по развитию ресторанов.

Подобного рода встречи проводит и топ-менеджмент «Росинтера». Также в течение года руководство посещает все франчайзинговые рестораны сети. «Кроме того, мы разработали онлайн- систему продуктивности труда, доступную всем нашим франчайзи, - рассказывает Эрнесто Гонсалес. - Она обновляется каждые 15 минут и позволяет в режиме реального времени отслеживать уровень загруженности заведения, количество столов на официанта, объем продаж. Проанализировав эти данные, франчайзи может оптимизировать затраты на персонал».

«Г.М.Р. Планета гостеприимства» в наиболее серьезных случаях отправляет специалистов компании в испытывающие кризис рестораны. «Антикризисная группа состоит из управляющего, шеф-повара, пиццамейкера, - рассказывает Мераб Бен-Эл (Елашвили). - Команда работает от 5 до 14 дней.

Ее задача - оптимизировать работу заведения: настроить линию раздачи, составить для сотрудников актуальные мастерграфики, которые коррелировались бы с проходимостью заведения, провести переподготовку управляющих ресторанами для работы в кризисных условиях. По результатам работы собственник получает план работ на ближайшие два месяца».

Источник: FoodService №06 2015 г.

Этой новостью можно поделиться в соц. сетях: